Was die Konkurrenz aus den Kostensenkungen bei der Deutschen Bank lernen kann
Auf dem Investor Day der Deutschen Bank fiel ein entscheidender Satz – und zwar im Vortrag von Mark Fedorcik, dem in New York ansässigen Head of Investment Bank. „Von 2019 bis 2022 werden wir 1 Mrd. € an Kostensenkungen erreicht und die Einnahmen gleichzeitig um 22 Prozent gesteigert haben“, sagte Fedorcik in seiner Lobrede auf die Restrukturierung der Deutschen Bank, in deren Zuge man bei der Investmentbank „vier Quartale hintereinander Kosten gesenkt habe“.
Auch bei anderen Banken wird gespart, allerdings weniger energisch als bei der Deutschen Bank, die sich letztes Jahr komplett aus dem Verkauf und Handel mit Aktien zurückgezogen hatte und bis 2022 bei den Ausgaben für Technologie und Infrastruktur 450 Mio. € sparen will. Je erfolgreicher die Deutsche Bank ist und je deutlicher man die Ansicht wiederlegt, wonach man durch übertriebenes Sparen Wachstum abwürge, desto mehr dürfte das bei anderen Banken für Aufsehen sorgen. Investoren-Aktivist Richard Bramson fordert Barclays bereits, sich künftig am Beispiel der Deutschen Bank zu orientieren.
Was genau hat die Deutsche Bank getan? Es begann, so Fedorcik in seinem Vortrag, damit dass man den Mitarbeiterstamm im Front Office „auf die richtige Größe“ gebracht habe: Hier arbeiten 10 Prozent weniger Leute als noch 2019. Und man habe „Tools kreiert, mit denen die Produktivität im Front Office gesteigert wurde, darunter etwa automatisierte Pricing Tools und Workflows Tools, die das Nachverfolgen von Kundenaktivitäten effizienter machen.“
80 Prozent des Bond Pricings seien mittlerweile automatisiert, so Fedorcik. Die Technologie wird auf eine einheitliche Plattform migriert (vor einem Jahr hatte die Deutsche Bank erklärt, man überführe das Fixed Income Trading System in die Plattform, auf der das FX Trading basiert). Risk, Finance und Treasure Funktionen laufen jetzt automatisiert und Dopplungen bei Plattformen wurden aufgehoben. Front Office Systeme können jetzt direkt auf Risk und P&L zugreifen und müssen nicht mehr über spezielle Risk und Finance Plattformen gehen.
Das Ausmaß der Veränderungen in der gesamten Bank zeigt, dass einer der wichtigsten Köpfe bei der Deutschen Bank Fabrizio Campelli ist: Der in London ansässige Chief Transformation Officer hatte zuvor das Wealth Management Business verantwortet. In seinem Vortrag erklärte Campelli, wie er den Überblick über den Transformationsprozess behält: Die Bank hat zwanzig Kerninitiativen, 70 Kernziele und 800 Milestones. Diese werden verfolgt während gleichzeitig die Ausgaben im Bereich Professional Services dieses Jahr um 200 Mio. € gesenkt wurden, was nahelegt, dass die Bank auf Unterstützung durch Strategieberater-Bataillone verzichtet.
Was verbirgt sich hinter den 800 Milestones der Deutschen Bank? Campelli ging hierauf nicht näher ein, erwähnte jedoch, dass die Bank „auf künstliche Intelligenz“ setze und „in Zusammenarbeit mit dem Tech-Unternehmen Celonis Data Tracing Tools für Heavy Lifting-Zwecke“ nutze. „2022 erwarten wir durch Prozessanpassungen Kostensenkungen in Höhe von über 60 Mio. €, und zwar nur aus den 40 Prozessen, die wir als erste umstellen“, so Campelli.
Doch es geht der Deutschen Bank nicht allein um Kostensenkungen. Fedorcik betonte, man habe in umsichtiger Art und Weise Personal eingestellt, was dabei geholfen habe, 2020 die Erträge zu steigern. Im europäischen Währungs- und Kreditgeschäft hat die Deutsche Bank Fedorcik zufolge sowohl in Technologie als auch in Mitarbeiter investiert. Diese Investments hätten zum guten Wachstum in diesem Jahr beigetragen.
Banken, die sich bei der Deutschen Bank eine Scheibe abschneiden wollen, sollten folgende Dinge berücksichtigen: Sparen! Automatisieren! Und: Im Front Office die besten Mitarbeiter haben! – und zwar auch, wenn man dafür dann neue Leute suchen muss.
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