Jung-Banker: Zufrieden sein trotz 100-Stunden-Arbeitswochen

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Jung-Banker: Zufrieden sein trotz 100-Stunden-Arbeitswochen

Ich bin Managing Director bei einer Investmentbank und habe über 20 Jahre Erfahrung in dieser Branche. Die Liste, auf der 13 Goldman-Sachs-Analysten ihre Kritikpunkte und Lösungsvorschläge zusammengestellt haben, habe ich mit Interesse gelesen. Viele der genannten Punkte sind berechtigt. Und dennoch denke ich, dass die allseits beschworene Lösung, die Arbeitszeit von Junior-Bankern auf 80 Stunden pro Woche zu begrenzen, nicht praktikabel und auch falsch ist.

100 Stunden pro Woche zu arbeiten ist enorm. Auf Dauer kann das niemand leisten. Trotzdem kann es im Leben eines Jung-Bankers Phasen geben, in denen das notwendig ist – zum Beispiel, wenn ein Deal in die heisse Phase geht. Und genau aus diesen Phasen, wenn man Tag und Nacht an einem Deal arbeitet, lässt sich viel Wertvolles mitnehmen.

Ab und an 100 Stunden pro Woche zu arbeiten, ist nicht das Ende der Welt – und meiner Erfahrung nach sind sie auch nicht das, was Junior-Banker besonders stört. Das eigentliche Problem ist, dass junge Mitarbeitende sich nicht wertgeschätzt fühlen, dass über ihre Zeit verfügt wird, dass sie sich stundenlang mit niederen Tätigkeiten herumschlagen müssen und keinen Einblick in das grosse Ganze erhalten. Dann entsteht bei Analysten der Eindruck, dass sie nicht wirklich zum Unternehmen dazugehören, sondern nur ein namenloses Arbeitstierchen sind, das Tag und Nacht auf Abruf sein muss. Extrem smarte Leute müssen immer mehr stumpfe Hilfsarbeiten übernehmen – und das unter immensem Zeitdruck.

Und dennoch: Die Arbeitszeit willkürlich auf 80 Stunden pro Woche zu kappen und Dutzenden von neuen Mitarbeitern einzustellen, wird das grundlegende Problem nicht lösen. Ja, viele Junior-Banker erleben 2021 extreme Arbeitszeiten, doch das liegt daran, dass wir uns mit Blick auf Transaktionen in einem ungewöhnlichen Boom befinden. Was aktuell passiert, ist nicht normal. Und es gibt Schlimmeres, als mehrere Deals parallel zu betreuen – nämlich, an gar keinem Deal zu arbeiten.

Ein weiteres Problem für neue Mitarbeitende ist, dass die grundlegende Aufgabe von Junior-Bankern – das Erstellen von Preismodellen – nicht auf mehrere Personen aufgeteilt werden kann. Letztendlich verantwortet nur eine oder einer das Finanzmodell hinter einer Transaktion: Das Modell ist eine individuelle Kreation der Person, die es entwickelt hat. Die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, wäre unpraktisch und ineffizient.

Ebenso wenig praktikabel ist es, die Arbeit von Jung-Bankern ins Ausland auszulagern. Zwar können Offshore-Analysten niedere Tätigkeiten übernehmen (von denen es im Banking ja nur so wimmelt), aber die grundlegende Aufgabe eines Junior-Bankers ist es, Transaktionen zu begleiten – und Transaktionen können nicht ausgelagert werden. Bullsh*t-Pitches können durchaus ausgelagert werden – doch die sind nicht der Grund dafür, dass Junioren die Nächte durcharbeiten.

Rein praktisch kann man an den reinen Arbeitszeiten von Jung-Bankern wenig ändern. Was man allerdings tun kann, ist, es ihnen leichter zu machen und etwa sicherzustellen, dass sie sinnvolle Aufgaben bekommen und dass ein grosses Arbeitspensum auch anerkannt wird und sie aus der Zeit möglichst viel mitnehmen. Man kann mit jungen Mitarbeitenden nicht rücksichtslos umspringen, die Branche braucht Frühwarnsysteme, wenn Leute dauerhaft bis nach Mitternacht arbeiten. Aber wir müssen es auch mitbekommen, wenn Analysten zu wenig Gelegenheit haben, Deals zu begleiten.

Das bedeutet, dass Führungskräfte deutlich präsenter für Jung-Banker sein müssen: Nachwuchsbanker brauchen Mentoren. Sie brauchen Vorgesetzte, die sich wirklich um sie kümmern. Mir ist es wichtig, mich jede Woche mit meinen Nachwuchs-Bankern auszutauschen. Ich weiss, dass einige in meinem Team nachts und am Wochenende arbeiten müssen und wenn möglich, sage ich ihnen, dass sie sich auch mal rausnehmen und das Handy ausschalten sollen.

Wer an der Unzufriedenheit von jungen Bankern etwas ändern will, sollte nicht die Arbeitszeit kappen, sondern dafür sorgen, dass sie aus ihrer Arbeit viel lernen und mitnehmen können. Während einer Live-Transaktion gibt es im Leben nichts anderes – so ist es im Banking. Die daraus resultierenden langen Arbeitstage sind anstrengend, aber sie können auch bereichernd sein, wenn die Arbeit, die man macht, einen echten Mehrwert hat. Und genau dafür zu sorgen – das ist die Aufgabe von Managing Directors.

Aiden Carr ist ein Pseudonym

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