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Kampferprobter Banken-CEO ruft Mitarbeitende auf, freundlicher zu sein

Der monatliche Jefferies Leadership Letter ist – anders als Zeitschriftentitel oder Rocklängen – kein klassischer Börsenindikator, und doch ist seine Tonalität oft ein guter Spiegel dessen, wie die Stimmung in der Branche ist. Die Februar-Ausgabe „People and Purpose“ sticht heraus durch ihre Direktheit und Emotionalität. Nicht zum ersten Mal betonen Rich Handler und Brian Friedman die menschliche Dimension, sprechen offen über psychische Gesundheit oder mahnen mehr Empathie an (wie etwa im Mai 2022). Die aktuelle Ausgabe scheint jedoch über das Klischee von „it’s ok to not be ok“ hinauszugehen – es wird eingeräumt, dass die Lage für viele Banker:innen aktuell alles andere als ok ist:

„Wir wissen aus eigener Erfahrung, dass viele Menschen bei Jefferies konfrontiert sind mit Problemen wie der eigenen psychischen und physischen Gesundheit, der Trauer um Geschwister, Freunde, Eltern oder Ehepartner, die krank oder unlängst verstorben sind, Trennungen oder Scheidungen, die weh tun und ganze Familien betreffen, das Bewältigen der Arbeitsbelastung und der (tatsächlichen und selbst auferlegten) Erwartungen sowie Angst vor Entlassungen und Unsicherheiten bezüglich der beruflichen Entwicklung. [...]. Wir hoffen, dass diese Zeilen allen ein wenig Trost spenden und klarmachen, dass niemand mit diesen Belastungen allein dasteht.“

In Anbetracht dieser Realität verkünden die beiden Top-Manager, dass sie ihre Perspektive verändern wollen – ab sofort wollen Rich und Brian Themen wie „wie wir neue Talente gewinnen“ oder „neue Kunden oder Partner“ keine Priorität mehr einräumen. Obwohl dies darauf hindeuten könnte, dass die große Einstellungswelle vorbei ist, scheint das nicht ganz die beabsichtigte Botschaft zu sein: „Das alles ist in unserer DNA verankert und wird nie verschwinden.“ Tatsächlich seien Wachstum und finanzielle Ziele bei Jefferies jetzt weniger wichtig – stattdessen wolle man „The Wall Street Firm that is HUMAN“ sein, „das Unternehmen, das dafür steht, Respekt zu haben und der Gesellschaft etwas zurückgeben zu wollen“.

Handler und Friedman wollen, dass alle Jefferies-Mitarbeitenden sich auf Mentoring, Beziehungen und gegenseitige menschliche Fürsorge konzentrieren. Wenn das passiert, dann – so ihre Überzeugung – wird sich das auch in den Umsätzen spiegeln. Das Ganze ist nicht wirklich neu, ähnliche Themen wurden bereits in früheren Newsletter-Ausgaben behandelt worden und die Autoren stellen als Erkenntnisse aus eigener Erfahrung da. Tatsächlich ist die erste Hälfte des Newsletters mehr oder weniger ein Überblick über sämtliche Katastrophen, die das Führungsteam von Jefferies in den letzten dreißig Jahren heimgesucht haben, seit man damals das Bond Trading-Geschäft gestartet hatte, indem „einer von uns [es war Rich] monatelang tagsüber in einem befristeten Job an der Liquidation von Drexel Burnham gearbeitet und nachts die zahllosen Inhaberlisten fast aller jemals emittierten Hochzinsanleihen von Hand abgeschrieben hat“.

Das Bankwesen ist eine zynische Branche und viele könnten diese neuen Prioritäten für billiges Gerede halten. Doch die nächste Zeit könnte all dies auf den Prüfstand stellen. Wenn die Aussagen zu den Prioritäten ernst gemeint sind, widersprechen sie eindeutig der weitverbreiteten Investmentbanking-Strategie, den Wirtschaftszyklus mithilfe von Entlassungen zu meistern Es würde bedeuten, dass Jefferies trotz schwächelnder Umsätze nicht massenhaft Leute entlässt. Wenn das tatsächlich kommen sollte, wird das ein weiteres Sprichwort bewahrheiten: Ein Prinzip wird erst dann ein Prinzip, wenn es dich Geld gekostet hat.

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AUTORDaniel Davies

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