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„Mehr Bock auf Arbeit“ oder „quiet quitting“: Deloitte-Studie untersucht Trends in der Arbeitswelt

„Arbeiten ist kein Ponyhof“, hatte Andrea Nahles von der Bundesarbeitsagentur unlängst ausgerufen – und damit reagiert auf Trends rund um „bleisure“ (also die Verknüpfung von „business“ und „leisure“) oder das vieldiskutierte Phänomen des „quiet quitting“. Die Debatte um die Zukunft des Arbeitens läuft heiß. Auf der einen Seite stehen Vordenkerinnen wie die Autorin Sara Weber („Die Welt geht unter, und ich muss trotzdem arbeiten“), auf der anderen Seite etwa BDA-Hauptgeschäftsführer Steffen Kampeter mit seiner Forderung nach „mehr Bock auf Arbeit!“.

Wohin steuert die Arbeitswelt, was gibt es an Trends, Herausforderungen und Chancen? Diese Frage lotet die jährlich erscheinenden „Global Human Capital Trends“-Studie von Deloitte aus. Für die neuste Ausgabe hat das Unternehmen 10.000 Unternehmensvertreter:innen in 139 Ländern befragt, darunter 1.500 Führungskräfte – und kommt zu folgenden Kernaussagen:

  • Klassische Arbeitsmodelle mit festen Stellenbeschreibungen lösen sich zunehmend auf – an ihre Stelle tritt stärker „skill-basierte“ Arbeit.
  • Dass hochqualifizierte Mitarbeitende immer stärker gefragt sind, führt dazu, dass sich deren Ansprüche verändern: Gewünscht werden mehr Mitsprache und Gestaltungsmöglichkeiten.
  • Um aktuelle und künftige Herausforderungen meistern zu können, sind rasche Entscheidungs- und Anpassungsfähigkeit unabdingbar.

Arbeitsplatz der Zukunft: Führungskräfte sehen sich schlecht gerüstet

Die Aussagen der von Deloitte befragten Führungskräfte zeigen, dass der Umgang mit Veränderungen viele umtreibt. 93 Prozent sind der Meinung, dass eine Abkehr von der konventionellen Definition des Arbeitsplatzes für den Erfolg des eigenen Unternehmens relevant oder sehr relevant ist. Gleichzeitig glauben nur 20 Prozent, dass ihr Unternehmen für diese Herausforderungen ausreichend gerüstet ist. Die befragten Vorstände und Geschäftsführer:innen sehen die Neuausrichtung des Personalbereichs als maßgebliche Aufgabe für die kommenden Jahre.

New work: Nach dem „wo“ geht es jetzt um das „was“

Im Hinblick auf ortsunabhängiges Arbeiten („remote work“) sind 87 Prozent der Führungskräfte der Ansicht, dass das richtige Arbeitsmodell für den Erfolg ihres Unternehmens eine entscheidende Rolle spielen wird. Nur sechs Prozent der Befragten haben hier bislang keine Veränderungen vorgenommen. „Ob im Büro, im Homeoffice oder andernorts: Viele Mitarbeitende wollen selbst bestimmen, wo sie ihre Arbeit erledigen“, so Maren Hauptmann, Human Capital Leader bei Deloitte Deutschland. „Sie betrachten diesen Wandel als Chance, gemeinsam mit den Führungskräften ihres Unternehmens die Zukunft der Arbeit neu zu gestalten.“

Künftig könnte jedoch nicht nur das „wo“, sondern auch das „was“ neu definiert werden: Die Deloitte-Studie stellt fest, dass Aufgaben, die bislang in einer Stellenbeschreibung festgehalten werden, sich in Richtung einer „skill-basierten“ Arbeitsleistung entwickeln. Dabei geht es weniger darum, wie gut Mitarbeitende die Aufgaben der Stellenbeschreibung erfüllen, sondern mehr um ihre Fähigkeiten und tatsächlichen Arbeitsergebnisse.

Neues Selbstbewusstsein der Mitarbeitenden

Der Mangel an Fach- oder auch ganz generell an Arbeitskräften, stärkt deren Position – und das schlägt sich nieder in den Ansprüchen rund um den Einstieg im und die Bindung zum Unternehmen. Mehr als die Hälfte der befragten Arbeitnehmer:innen sind bereit, ihr derzeitiges Beschäftigungsmodell zu wechseln oder werden dies mit hoher Wahrscheinlichkeit tun. Doch sind die Führungskräfte hierfür gewappnet? Nicht einmal ein Viertel der Befragten glaubt, dass diese ausreichend vorbereitet sind, um den neuen Anforderungen standzuhalten. Jeder zweite Studienteilnehmende gab an, dass die Führungskräfte im eigenen Unternehmens überfordert seien und nicht wüssten, welche Prioritäten sie setzen sollten.

„Führungskräfte sollten mit Neugier, Mut und Experimentierfreude das noch unbekannte Terrain betreten“, so Maren Hauptmann. „Das fängt mit der strategischen Planung des Personalbedarfs an: Welche Kompetenzen und Mitarbeitenden braucht das Unternehmen? Wie begeistern und binden wir sie? Gefragt sind dynamische Talentmodelle und entsprechende Trainingskonzepte.“

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AUTORSimone Dyllick-Brenzinger

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