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Die Macho-Spielchen des Chefs von McKinsey & Co

Warum tut sich jemand so etwas an?  In einem Artikel  über Bob Sternfels (globaler Managing Partner von McKinsey & Co, der gerade seine zweite Amtszeit angetreten hat) ist zu lesen, dass er in einer Niederlassung der Beratungsfirma erschienen sei und die Mitarbeitenden ihm dort Fragen stellen mussten, während er gleichzeitig ein Curry aß, das immer schärfer wurde – bis er sich irgendwann ein nasses Handtuch über den Kopf legen musste und vor Schmerzen aufgab. 

Sternfels sagt, dass dies als eine Art Eisbrecher gedacht war: „Der ganze Raum hat gelacht, und wir hatten danach ein tolles Gespräch.“ Die Idee stammt möglicherweise aus der Talkshow „Hot Ones“. Aber wer die „larger than life“-Charaktere kennt, denen man in der Investmentbanking-Branche häufig begegnet, könnte annehmen, dass es hier um etwas anderes geht.

Diese Art des Auftretens ist entscheidend für einen bestimmten Managementstil, der sich im Normalfall wie folgt zeigt: Man lädt jemanden zu einem Gespräch ein und läuft dann so schnell, dass der andere kaum Schritt halten kann. Sternfels macht genau das auch, vor allem bei Treffen mit rangniedrigeren McKinsey-Managern. Es ist Führung nach dem Modell „Sonnenkönig“ und wurde vielleicht am berühmtesten von John Mack verkörpert: Es wird eine so überwältigende Aura an persönlicher Lebenskraft und Vitalität ausgestrahlt, dass die Leute gar nicht anders können, als sich anzuschließen. 

Warum machen Menschen das? Weil es funktioniert. Beratung und Banking sind beides Berufe, in denen Selbstvertrauen von entscheidender Bedeutung ist – wer schüchtern oder nervös ist, gewinnt keine Mandate und Aufträge. Eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements ist es, den unteren Leveln diese Art von Energie vorzuleben und das bedeutet manchmal, dass man sich voll und ganz in Dinge stürzt, bei denen sich andere vielleicht fragen: „Warum macht er das?“ oder „Macht das überhaupt Sinn?“.  Es ist auch hilfreich, wenn das Auftrumpfen mit ein wenig körperlichem Unbehagen verbunden ist – das zeigt, dass die Führungskraft in einer Branche, die oft Opfer verlangt, durchaus bereit ist, selbst Opfer zu bringen.

In Anbetracht seiner Situation muss Bob Sternfels diese Art von persönlicher Loyalität auf jeden Fall aufbauen.  Nach einem harten Kampf um eine zweite Amtszeit als Managing Partner (es waren drei Wahlgänge erforderlich) muss er das Unternehmen nach einigen mageren Jahren mit geringen Umsätzen und vielen Kündigungen dazu kriegen, seinen neuen strategischen Plan zu unterstützen.  Er sagt, dass der Personalüberschuss nach der Pandemie nun weitgehend verdaut sei und dass McKinsey bald wieder Neueinstellungen vornehmen wird, dass es aber noch dauern werde, bis die Wunden verheilt seien. In einer Unternehmenskultur, in der das übliche Mittel zur Verringerung des Personalbestands der aggressivere Einsatz von Leistungsrankings ist, ist der Geschäftszyklus immer emotional aufgeladen.

McKinsey-Mitarbeitende können sich in den kommenden Monaten vermutlich auf weitere Stunts dieser Art einstellen. Das gilt auch für viele Banker:innen, da auch hier Probleme der Führung und des Managements ähnlich angegangen werden. Zynismus ist hier keine gute Wahl. Wenn du ganz hinten im Raum sitzt und „was für ein Idiot“ murmelst, während ein rotgesichtiger Multimillionär in einen Carolina Reaper beißt, hast du nicht verstanden, worum es geht.

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AUTORDaniel Davies

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